Тут один менеджер проектов(ИТ, консалтинг, банковские, производственные проекты) в своём блоге по управлению проектами описывает свою работу с проектными командами из разных стран и подчёркивает некоторые особенности через свои наблюдения.
Довольно интересно... Вот что он подметил насчёт русских:

"Особенности русских проектных команд – прямое следствие наших национальных особенностей:

1. «По справедливости, а не по закону». Чем отличается наше общество от западного? Тем, что западное еще в младенчестве впитало в себя римское право и теперь по нему живет. В западном обществе связь «преступление-наказание» очевидна. В нашем – нет. Вспомните всю русскую литературу, от сказок до Достоевского и дальше. Мы сочувствуем преступнику, если считаем, что он вынужден (!) был совершить проступок (вспомните еще фильм «Гений» с Абдуловым в главной роли). Русская женщина годами может жить с пьяницей, находя оправдания его поведению. Ну и т.д.

В проектах это выливается в то, что члены команды находят оправдания действиям провинившегося коллеги. То же и с управлением. Если производительность члена команды низка, то многие менеджеры стараются сначала объяснить ее – например, тяжелыми жизненными обстоятельствами, в которых находится человек. Потом они долго с ним беседуют. Дают второй, третий, сто первый шанс. И только измучив и себя, и его, с болью в сердце расстаются (и еще потом долго переживают, парень-то неплохой был, веселый, несправедливо как-то получилось). Испытывать боль, увольняя кого-то, для нас – норма.

2. Эффективная работа возможна только в зоне дискомфорта. В хорошей книге А.Прохорова «Русская модель управления» рассказывается, что наше общество может быть только в двух состояниях – в мобилизированном и стабильном. В первом мы прорубаем окно в Европу, водружаем флаг над Берлином, строим города в вечной мерзлоте и даем пятилетку за год. Во втором – разводим бюрократию, коррупцию и гнием потихоньку.
Поэтому так уж сложилось, что мы эффективны только в аврале. Хорошая новость – проекты и есть авралы по своей сути (короткие сроки, ограниченный бюджет, временная команда). Плохая новость – трудно перевести команду в мобилизационный режим, иногда надо долго раскачивать. Это уже задача для менеджера.

3. Мы любим красивые решения. Мы не любим быстрых решений – скорость для нашего менталитета вообще вторичный параметр (только не надо про быструю езду). Мы даже не любим решений, выполненных по согласованным с заказчиком (!) критериям качества. У нас всегда есть внутренние личные, обычно заоблачно высокие, критерии, мы стараемся довести задачу до совершенства. Русскому приятно потратить месяц на «доведение задачи до ума». Если ему не давать этого делать, он чувствует, что выполнил работу некачественно и страдает.
В проектах это важно – уже пора двигаться дальше, а мы все снимаем с детали невидимые заусенцы.

4. Обсуждение проблемы вместо ее решения. Мы любим обсуждать проблему. Мы ищем виноватых в ее возникновении, подолгу перемываем им косточки и остроумно высмеиваем, попивая кофе. Мы рассказываем друг другу, как классно решили бы проблему, если бы все было организовано правильно, а не так криво, как сейчас. Мы злорадствуем и вспоминаем, что говорили о проблеме еще месяц назад, но никто не прислушался, а теперь вот вам, пожалуйста, получите.
Мы не делаем только одного, самого главного – не ищем пути решения проблемы. Задача менеджера – пресекать долгие обсуждения и фокусировать команду на поиске решения.

5. Личное и рабочее нераздельно. Западные люди умеют разделять рабочие отношения от личных, живя в системе ролей. Как они это делают – для русского загадка. Как верно заметили:
«Важное отличие между нашим менталитетом и британским – это собственный образ. У русского человека образ цельный, Вася которого мы знаем по работе, Вася на пьянке и Вася у себя дома – с большой вероятностью, одно и то же лицо. У британцев есть:
а) роли, они же – "маски"
б) традиции.
Поэтому, столкнувшись с одним и тем же британцем в рабочее время, в пабе после работы и где-нибудь в личной жизни, есть неплохой шанс узнать трех разных людей.
Если вам попадется хороший проектный менеджер из Лондона – он вас будет жестко иметь, несмотря ни на что. Никаких "войти в положение" (работает роль - "профессионал"). В тот момент, когда вы окончательно его возненавидите, и поедете в Лодон вести  переговоры, вас после работы потащат в паб и будут два-три часа дружелюбно расспрашивать о жизни (роль -"социализация после работы"). Обычно после этого у нашего человека создается радостное ощущение "а что, нормальный парень!". Отношения построены, ведро «Гиннеса» выпито, можно возвращаться назад. Возвращаетесь – а вас снова имеют. Тут у нашего возникает ощущение "вот мудак, а!" Потому что у нас так не принято. А у англичан это в порядке вещей, просто разные роли.»
Одна из распространенных ошибок менеджера – приятельские отношения с командой. Приятелю нельзя приказать, его трудно уволить, на него нельзя давить. Из-за этого страдает проект.

6. Внешний пиетет по отношению к начальству. Если исключить из рассмотрения консалтинговые фирмы и ИТ-компании, это утверждение справедливо для всех оставшихся. Иногда, общаясь с работниками какой-нибудь торговой или производственной организации, чувствуешь себя героем повести Салтыкова-Щедрина или Чехова. Что интересно, мы так к этому привыкли, что начальство сразу после повышения принимает новые правила игры и начинает благосклонно относится к хождению на задних лапках. Мы до дрожи боимся начальства. Не признаем его право управлять, не признаем его заслуг – просто по-азиатски боимся (и при этом втайне ненавидим и считаем бездарным выскочкой).
В проекте это меньше заметно, но зато нужно учитывать при общении с клиентами.

7. Никакой лояльности к компании и проекту. Несмотря на то, что у западных людей отношение к работе гораздо более прагматичное, чем у нас (американцу в голову не придет относится к рабочему коллективу, как к семье), они более лояльны к компании и проекту. Про китайцев и индусов вообще молчу. У нас не так. Типична ситуация, когда наш человек обиделся и... ушел. Или нашел за углом работу с зарплатой на двести баксов выше и тоже ушел. Типична ситуация со вновь прибывшими в Москву из регионов – им надо закрепиться в столице и начать обживаться. Вы берете его на работу и радуетесь, а он на второй день начинает рассылать резюме и искать место получше.
Обвинять его в этом нельзя (это же просто работа, а не рабство). Но нужно учитывать как проектный риск и всегда иметь дублера на критичном участке работ.

8. Умение находить нестандартные решения. Что это я все о плохом? )) Русские (мотивированные и управляемые, разумеется) действительно эффективнее других в нестандартных ситуациях.
К счастью, проекты дают нам именно такие ситуации, причем с избытком. Этим надо пользоваться!

9. Отличные аналитические способности и умение думать быстро. Мы любим сложные задачи и, если нас заинтересовать, умеем их быстро решать (китайцы тоже умеют, кстати, но мы пока не сильно отстали). Средний выпускник российского вуза в математике на порядок лучше среднего выпускника любого другого вуза мира. Англичане в восторге от наших аналитиков и трейдеров. В Лондоне их не просто много, а очень много.
Аналитик в проекте – ключевая фигура, так что ищите хорошего аналитика и не давайте ему долго снимать заусенцы. )) Главное, чтобы весь проект не стал нестандартной ситуацией. )

Как управлять: нужно перевести русскую команду в мобилизированное состояние. Иначе получим болото, в котором все медленно и печально потонет. Это сложная задача, к ней надо подходить правильно – ни в коем случае не переводить всю команду в нестабильный режим сразу. В противном случае включатся наработанные веками защитные механизмы, команда объединится против менеджера (мы – свои, он – чужой) будет изображать деятельность, вместо того, чтобы работать. Нужно выделить несколько ключевых членов команды и начать перевод в нестабильную фазу с них, а потом подтягивать остальных. Также русской командой нужно руководить жестче, чем западной. Четкие задачи, учет особенностей управления, перечисленных выше, и все получится.

Кстати, с русской командой делать проект гораздо проще, чем заниматься операционной деятельностью – в коротком, нестандартном, «взрывном» проекте больше шансов проявить сильные стороны, чем стоя у конвейера. Запустить человека в космос интереснее, чем выпускать хорошие машины или ремонтировать дороги. ))"
отсюда

есть ещё про украинцев
про бритишей и американцев
про китайцев и индусов

ещё есть текст про одного из великих проектных менеджеров - Лесли Гровса - руководителя Манхэттэнского проекта, который подметил, что управлять проектом могут только менеджеры, но никак не ученые.

К сожалению, его заметок про узбеков, киргизов, таджиков(всех тех, с кем зачастую приходится сталкиваться нам) - пока НЕТ. Но думаю, пройдёт ещё немного времени, и тот же Денис Скрека примерно также может написать о своих наблюдениях по работе своих углежогов - выходцев из Средней Азии...